Les auteurs adressent leurs remerciements les plus chaleureux à tous les collègues qui les ont aidés à réaliser ce travail : Sébastien Bigaret, Godefroy Denormandie, Jean-Michel Etienne, Vincent Faron, Colas Hillion, Grazia Cecere et Fabrice Le Guel. Nous remercions également tous les participants de l’École d’été d’économie numérique (3EN) et le Labex ICCA pour leur soutien.
1La diffusion massive des technologies numériques et de leurs usages contribue à la transformation contemporaine de nombre d’activités économiques et sociales. Depuis le milieu des années 2000, la deuxième génération du Web (les services de réseautage social, les contenus produits par les individus…) a favorisé l’émergence d’innovations radicales en matière de plateformes et de services en ligne. Parmi les premières activités affectées par ces évolutions figurent les industries culturelles et de la communication, en raison notamment de certaines pratiques culturelles comme le partage illégal de fichiers, les commentaires en ligne et les recommandations entre internautes, ainsi que l’apparition de nouveaux modèles d’affaires. L’industrie de la presse est pleinement touchée par ce nouvel environnement dynamique. Les entreprises cherchent à bénéficier des nouvelles opportunités en matière d’interactions sociales avec leur lectorat, de sources inédites de revenus, etc. En même temps, elles doivent faire face à de nouvelles formes de concurrence exercées par les monopoles de l’Internet, les agrégateurs de contenus et les infomédiaires qui redéfinissent les frontières des marchés traditionnels et les caractéristiques des biens médiatiques. La diversité grandissante des formes organisationnelles dans les industries de contenus numériques se nourrit de la variété croissante de ces différentes mutations (Dagiral et Parasie, 2010 ; Attias, 2007).
2Un certain nombre de travaux se sont penchés sur les transformations de l’industrie de la presse. Ont notamment été étudiés l’expérimentation de nouveaux modèles de revenus et la profitabilité des sites de presse en ligne (Chyi, 2005, Mings et White, 2000) ; l’impact des paywalls face à l’échec des modèles payants et les baisses de revenus publicitaires (Arrese, 2015 ; Pickard et William, 2014 ; Estok, 2011) ; l’évolution des modèles d’affaires traditionnels dans l’industrie de la presse à l’ère numérique (Sonnac, 2009) ; le rôle de l’apprentissage organisationnel dans l’adaptation des modèles d’affaires des journaux face à des innovations de rupture (Günzel et Holm, 2013) ; et la relation entre les modèles socioéconomiques de l’information en ligne et le pluralisme des médias (Rebillard, 2012 ; Sonnac, 2009). Bien que, dans les industries créatives, l’innovation en matière de modèles d’affaires soit devenue un facteur déterminant de leur évolution (Amit et Zott, 2012 ; Chesbrough, 2010), la dynamique des modèles d’affaires dans ce domaine et ses déterminants n’ont pas fait l’objet de recherches spécifiques. Or, appréhender l’aspect dynamique de ce type d’innovations nous semble d’autant plus pertinent qu’elles touchent simultanément plusieurs éléments qui peuvent concerner non seulement l’innovation de produit ou de service (la proposition de valeur), mais également le modèle de revenu et d’investissement, la stratégie de tarification, la coordination avec des partenaires extérieurs, la capacité à organiser les relations de travail en interne et à mobiliser des ressources externes, etc.
3Notre étude propose de combler cette lacune par une analyse dynamique de l’émergence et de l’évolution des modèles d’affaires depuis 2004. Cette étude fait suite au travail de Benghozi et Lyubareva (2014) qui identifient des catégories générales de modèles d’affaires dans la presse en ligne en s’appuyant sur des approches économiques et sociologiques.
4Nous analysons précisément l’évolution des modèles d’affaires dans la presse en ligne en France de 2004 à 2014. Durant cette période, de nombreux événements et de multiples transformations ont fait évoluer les stratégies d’affaires des acteurs les faisant évoluer progressivement de la presse écrite à l’information en ligne (Rebillard, 2012). Outre la création de nouveaux services et de fonctionnalités inédites suite à l’apparition des outils du Web 2.0 à partir de 2004, on peut mentionner l’entrée sur le marché de l’information des pure players autour de 2007-2008 ; les effets négatifs de la crise de 2008 sur la profitabilité des journaux et magazines (notamment à travers le tassement des revenus publicitaires en provenance des annonceurs) ; la réforme en 2009 de la loi française sur le statut d’éditeur d’informations ; et finalement l’utilisation massive de terminaux mobiles comme les smartphones et les tablettes pour accéder à l’information.
5Dans ce contexte, il semble essentiel d’analyser la structure des évolutions en cours pour comprendre la nature de ces transformations. Notre analyse s’appuie sur une base de données originale constituée d’informations collectées durant l’automne 2014 et portant sur les modèles d’affaires numériques d’un échantillon représentatif de 100 sites d’information en ligne en France. Il inclut un large spectre d’entreprises allant du quotidien Le Figaro (presse quotidienne nationale) à La Dordogne Libre (presse quotidienne régionale) en passant par Rue89 (pure player) et Les Inrocks (presse magazine). Notre étude empirique montre que, malgré une grande disparité des formes économiques, la dynamique d’évolution globale se caractérise par un processus isomorphique, c’est-à-dire une réduction de la variété des modèles d’affaires qui caractérisent l’activité de la presse en ligne. On observe ainsi une convergence en matière de caractéristiques de ces modèles d’affaires vers un petit nombre d’architectures dominantes (dominant designs). Plus précisément, ce processus de changement aboutit à l’émergence et la structuration de trois catégories dominantes de modèles d’affaires dans la presse en France : les « numériques a minima », les « pure players » et les « leaders explorateurs ». Selon la littérature économique et sociologique, un tel phénomène de convergence, observé dans certains secteurs d’activité, est le résultat de conditions spécifiques de l’environnement institutionnel et économique aboutissant souvent à des comportements d’imitation des entreprises autour d’un nombre réduit de modèles organisationnels. Nous suggérons que cette propension structurelle à l’isomorphisme institutionnel touche d’autant plus l’industrie de la presse en France que les entreprises font face à une forte incertitude s’agissant de la profitabilité de leurs stratégies numériques et de leur dépendance à l’égard de la publicité en ligne.
6La suite de notre article est organisée de la manière suivante. La deuxième section consiste en une revue de littérature. La troisième section présente le contexte du secteur de la presse et nos hypothèses. La quatrième section détaille notre méthode, en particulier en proposant une définition du concept de modèle d’affaires parmi celles utilisées dans la littérature et en détaillant les variables utilisées pour mettre en évidence ces modèles. La cinquième section présente nos principaux résultats. Enfin la dernière conclut en présentant les perspectives de recherche envisagées à partir des résultats de la présente étude.
7Dans ce papier, nous mobilisons principalement deux champs de littérature. Le premier regroupe des travaux en économie industrielle abordant la question de l’évolution des industries et des marchés à travers les concepts de standard et de design dominant (Katz et Shapiro, 1985 ; Arthur, 1989 ; Utterback et Abernathy, 1975 ; Klepper, 1996). Toutefois, si ces travaux peuvent reconnaître l’importance des facteurs non économiques, en particulier les spécificités de l’environnement institutionnel, ils considèrent le processus d’évolution lui-même comme une boîte noire (Lee et al., 1995). Un second type de travaux relevant de la sociologie économique traite plus précisément de cet aspect à partir du concept d’isomorphisme développé dans le travail fondateur de DiMaggio et Powell (1983).
8Les concepts de standards et de designs dominants renvoient à l’idée de cycle de vie des produits et des industries. Au tout début de la phase d’émergence, des innovations de rupture créent de l’incertitude (technologique, marchande…) en générant une diversité de produits, services et standards concurrents. Les avancées technologiques sont à l’origine d’une forme de rivalité entre les architectures alternatives qui en découlent, initiant ainsi une période de variations et de mutations des caractéristiques des nouveaux produits, services, procédés, façons de faire… Ce processus de variation, de sélection et de conservation aboutit à l’émergence d’un standard dominant le marché.
9L’idée de design dominant renvoie à un ensemble de caractéristiques techniques et d’usages autour d’une catégorie de produits qui ont obtenu une acceptation générale de l’ensemble des acteurs du marché en tant que standard qu’il convient d’adopter pour obtenir des parts de marché ou éviter d’être exclu du marché (Utterback, 1994 ; Utterback et Abernathy, 1975). Toutefois, le design qui s’impose in fine n’est pas toujours celui qui incorpore les meilleures caractéristiques et performances sur le plan technologique, ergonomique, des usages… Les guerres de standards ont ainsi alimenté d’importants débats à propos de l’efficience des standards victorieux (David, 1985 ; Arthur, 1989 ; Liebowitz et Margolis, 1990) et du rôle des effets de réseaux et des coûts de changement dans le verrouillage des utilisateurs sur des trajectoires d’adoption inefficientes. En outre, plusieurs standards peuvent coexister et se concurrencer durant des années sans qu’un produit ou un procédé émerge comme le design dominant (Schilling, 2002).
10Le design dominant marque la fin de la phase de variation et de sélection et le début d’une phase d’innovations plus incrémentales. Cette nouvelle période présente de nombreux avantages : l’exploitation d’économies d’échelle, la suppression des risques d’un mauvais choix de standards (cf. les « angry orphans » de Paul David) et le début d’une concurrence par les prix avec une innovation plus orientée vers les procédés de production (Farrell et Saloner, 1988). L’apparition d’un design dominant initie également un processus de shake-out au cours duquel les agents dont les modèles s’avèrent inadaptés au nouvel environnement de marché ainsi créé sortent du secteur ou font faillite (Utterback et Suarez, 1993).
- 1 « A dominant design is not a product, but a way of doing things which is manifested in doing produc (...)
11Pour autant, si cette littérature compare les phases initiale et finale du processus d’émergence d’un ou plusieurs designs dominants, elle ne s’intéresse pas au processus lui-même qui demeure une « boîte noire » (Lee et al., 1995). Cette dynamique de convergence demeure un ensemble complexe, mal connu, d’interactions entre des facteurs technologiques et non technologiques. Ces transformations s’avèrent d’autant plus difficiles à analyser que le design dominant n’est pas simplement un produit, « mais une manière de faire les choses qui se manifeste en faisant des produits […] la manière singulière de fournir un service ou des fonctions génériques qui ont atteint et conservé le niveau le plus élevé d’acceptation par le marché pour une période de temps significative1 » (Lee et al., 1995, p. 6). Dans cette perspective, les modèles d’affaires peuvent être conçus comme tels : certains modèles liés à la création, l’appropriation et le partage de la valeur d’un produit ou d’un service finissent par s’imposer.
12Le processus de convergence au sein d’une industrie peut s’expliquer par des facteurs technologiques : le rythme des innovations dans une industrie (le nombre de solutions alternatives à chaque moment du processus), leur nature (innovations de rupture ou incrémentales), leur compatibilité et adaptabilité avec les solutions déjà en place sont autant de facteurs générateurs d’incertitude affectant les choix stratégiques des acteurs. Cependant, des facteurs non technologiques renforcent également la difficulté pour les acteurs de prédire le succès d’une innovation, d’un nouveau projet et donc sa profitabilité. Les producteurs ne sont généralement pas capables de connaître à l’avance les préférences et les choix de leurs clients et, en présence d’effets de réseaux, de la manière dont ces préférences et ces décisions se propagent. Des facteurs institutionnels comme les pressions politiques (un État peut pousser à l’adoption d’une solution technologique), les réseaux de pouvoir (des dirigeants peuvent appartenir aux mêmes cercles ou partager les mêmes valeurs) jouent aussi une influence majeure sur les choix stratégiques lors du processus d’émergence des designs dominants.
13Dans de tels environnements marqués par une incertitude très forte – à l’instar des industries créatives dans lesquelles prévaut la règle du « nobody knows » (Caves, 2000) –, les comportements mimétiques peuvent être une solution visant à réduire les coûts associés à la prise de décision (Ruckman et al., 2015) et le résultat des normes de socialisation ou professionnelles (DiMaggio et Powell, 1983).
- 2 Keynes (1936) identifie une forme similaire d’incertitude sur les marchés financiers et montre que (...)
14Les travaux en sociologie économique, tout comme ceux mentionnés plus haut en économie, prédisent une convergence aboutissant à la domination de quelques formes organisationnelles seulement. Malgré leurs hypothèses respectives en matière de rationalité – mimétisme rationnel, rationalité limitée… –, ces différentes théories s’accordent sur le fait que l’incertitude conduit à des comportements d’imitation2. Pour autant, pour certains sociologues, le mimétisme peut s’expliquer par des facteurs autres que la recherche de l’efficience. Selon ces approches, seuls les précurseurs (premiers adoptants d’une technologie par exemple) peuvent être motivés par le désir d’améliorer leurs performances. Mais la majorité des acteurs choisissent d’imiter ces agents précurseurs et leurs suiveurs, même lorsqu’ils sont incapables d’identifier et de calculer les bénéfices inhérents à l’imitation. Lorsqu’une masse critique de précurseurs ayant adopté une solution (un comportement, une technologie, etc.) est atteinte, les entreprises suivantes décident de les imiter car la nouvelle forme organisationnelle, la nouvelle méthode de management ou le nouveau produit est considéré comme légitimé dans leur industrie, même si la relation entre les bénéfices et la décision d’imitation est vague. Une forme de convention sociale, de compromis collectif se met ainsi en place (Meyer et Rowan, 1977).
- 3 « Once a field becomes well established […], there is an inexorable push towards homogenization. »
15Les auteurs désignent ce processus comme un « isomorphisme institutionnel ». Dans ce cadre, il s’agit d’un « processus contraignant qui pousse une unité dans une population à ressembler aux autres unités qui ont à faire face au même ensemble de conditions environnementales » (DiMaggio et Powell, 1983, p. 149). Lors des premières phases de son cycle de vie, n’importe quelle « forme reconnue de vie institutionnelle » (« recognized area of institutional life ») dans laquelle des services ou des produits similaires sont créés – un marché, un secteur, un réseau social… – génère une large diversité de stratégies d’affaires, d’approches innovantes, de structures organisationnelles, etc. Mais « une fois qu’un champ s’avère bien établi, se met en place un processus inexorable tendant vers une homogénéisation »3, à savoir une réduction de la variation et la diversité des formes organisationnelles (DiMaggio et Powell, 1983, p. 148).
- 4 Le champ institutionnel correspond à un réseau d’organisations et d’acteurs partageant le même cont (...)
16Pour ces deux auteurs, certains secteurs économiques sont plus propices à de tels processus d’homogénéisation. Afin de les identifier, ils proposent six indicateurs caractérisant un champ organisationnel (un secteur4) et permettant de prédire un changement isomorphique.
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- 5 « The centralization of resources within a field both directly causes homogenization by placing org (...)
La dépendance du champ par rapport à l’accès à une ou plusieurs ressources jugées essentielles : « La centralisation des ressources dans un champ engendre directement une homogénéisation en soumettant les organisations à des pressions similaires de la part des fournisseurs de ces ressources tout en interagissant avec l’incertitude et l’ambiguïté des objectifs pour accentuer leur impact5. »
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- 6 « The greater the extent to which the organizations in a field transact with agencies of the state, (...)
La dépendance du champ envers l’État : « Plus l’intensité des transactions entre les organisations dans un champ et les administrations publiques est forte, plus le degré d’isomorphisme est élevé… [en raison de] la limitation par les règles et la rationalité formelle, ainsi que l’attachement des acteurs gouvernementaux aux règles institutionnelles6. »
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- 7 « For any relevant dimension of organizational strategies or structure in an organizational field t (...)
Le nombre limité de modèles organisationnels alternatifs possibles : « Pour chaque dimension clé des stratégies ou des structures organisationnelles dans un champ, il existe un seuil ou un point critique au-delà duquel l’adoption d’une forme dominante aura lieu beaucoup plus rapidement7. »
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- 8 « In fields characterized by a high degree of uncertainty, new entrants, which could serve as sourc (...)
L’incertitude technologique et l’ambiguïté des objectifs : « Dans des champs caractérisés par un degré élevé d’incertitude, les nouveaux entrants, qui pourraient servir de sources d’innovation et de variation, vont chercher à surmonter le poids de la nouveauté en imitant les pratiques établies dans ce champ8. »
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- 9 « Fields that have stable and broadly acknowledged centers, peripheries, and status orders will be (...)
La structuration et la concentration du champ organisationnel : « Les champs qui ont des centres, des périphéries et des systèmes de statuts et de rôles stables et largement reconnus ont tendance à s’homogénéiser à la fois à cause de la standardisation des normes de diffusion des nouveaux modèles et en raison de la densité des interactions entre les organisations dans le champ9. »
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Le degré de professionnalisation du champ organisationnel : cela s’explique notamment par les normes et les modèles d’éducation et d’apprentissage, notamment servant à définir les méthodes de travail, ainsi que le processus de socialisation des dirigeants et des salariés (réseaux professionnels, associations de métiers) sous-jacents aux programmes de professionnalisation et par lesquels s’opère la diffusion des formes organisationnelles.
17De nombreuses études empiriques ont été menées pour identifier les prédicteurs de l’isomorphisme et tester les différentes hypothèses inhérentes en matière de ce phénomène (voir par exemple Lieberman et Asaba, 2006). Dans la section suivante, nous montrons que ces prédicteurs s’appliquent aussi au cas de la presse en France.
18L’impact de l’Internet sur le secteur de la presse est plus profond que la simple dématérialisation et le changement des formes de monétisation (Attias, 2007). La notion d’exemplaire disparaît avec la presse électronique ; les investissements requis pour imprimer le titre sont remplacés par les investissements en solutions logicielles et en personnel qualifié pour l’édition en ligne ; le rythme d’actualisation est extrêmement élevé ; les procédures hiérarchiques de relecture et de vérification du contenu par les rédacteurs sont de plus en plus sous le contrôle des journalistes ; une évolution radicale des pratiques des lecteurs a eu lieu, associée à la variété des supports et des moyens par lesquels ils accèdent à l’information.
- 10 Ainsi, les revenus de la publicité commerciale pour la presse nationale d’information générale et p (...)
- 11 Toutes les catégories de presse ne subissent pas pour autant cette diminution du chiffre d’affaires (...)
19L’incertitude environnementale à laquelle sont soumises les entreprises de presse est d’autant plus forte qu’elles sont confrontées à une baisse de leurs revenus – le chiffre d’affaires de la presse a ainsi diminué de 4,2 % en 2014 et de 6,5 % en 2013 (source : DGMIC/ministère de la Culture) – en raison notamment de la baisse des revenus publicitaires10 venant s’ajouter à une érosion de long terme de leur lectorat qui s’est accéléré avec l’Internet d’abord (Chyi et Sylvie, 2000), puis avec les réseaux sociaux numériques11. Les acteurs de presse ont donc multiplié les innovations et les stratégies numériques pour tenter d’inverser cette tendance, mais sans réel succès jusqu’à présent. En France, ces transformations s’ajoutent au contexte global du secteur, en difficulté depuis longtemps suite à ses caractéristiques structurelles traditionnelles : une forte dépendance envers les aides de l’État, un réseau de distribution relativement peu développé par rapport aux autres pays de l’OCDE, une informatisation retardée des points de vente, ou encore des coûts élevés de distribution et de gestion de stocks (Tessier et Baffert, 2007).
20De manière plus générale, le secteur de la presse en France peut être caractérisé à travers les six prédicteurs mentionnés plus haut. Le tableau 1 résume ce constat.
Tableau 1. Les prédicteurs d’isomorphisme appliqués à la presse en ligne en France
Prédicteurs d’isomorphisme
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Secteur de la presse en ligne
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Dépendance à une ressource
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Poids des revenus publicitaires et des réseaux de distribution
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Dépendance envers l’État
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Poids des aides directes et indirectes
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Modèles alternatifs limités
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Déclin des modes traditionnels de monétisation et de distribution des contenus
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Incertitude/ambiguïté
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Rythme rapide de l’innovation avec l’Internet et les outils du Web 2.0
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Structuration
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Domination d’une poignée d’acteurs/groupes industriels
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Professionnalisation
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Poids des syndicats et des grandes écoles
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Au niveau de ses ressources, le secteur de la presse dépend traditionnellement des annonceurs qui représentent une des trois principales sources de financement. Sur les 7,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires de la presse écrite en 2014, les recettes publicitaires représentent 27,3 % (contre 35,2 % en 2000 suite au ralentissement de l’activité économique et du marché publicitaire) ; les ventes au numéro 33 % et les abonnements 33,6 % (source : DGMIC/ministère de la Culture). Ce secteur dépend également de quelques distributeurs pour l’acheminement des journaux.
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- 12 Les 200 premiers titres de presse en France ont ainsi perçu près de 227 millions d’euros d’aides di (...)
Le secteur de la presse bénéficie largement de l’intervention publique sous différentes formes. Nombre de journaux et périodiques dépendent des financements publics, de mesures fiscales favorables (TVA réduite par exemple), etc. Par exemple, le fonds stratégique pour le développement de la presse (FSDP), créé en 2012, a attribué près de 23 millions d’euros pour 117 projets en 2014 pour soutenir les publications de presse et services de presse en ligne d’information politique et générale, ainsi que les agences de presse. Il existe par ailleurs d’autres types d’aides, directes et indirectes comme les aides à la distribution, la compensation du tarif postal, etc. Des titres comme Le Figaro, Aujourd’hui en France/Aujourd’hui Dimanche et Le Monde et Sud-Ouest figurent ainsi parmi les principaux bénéficiaires des aides publiques avec respectivement environ 15, 14 et 13 millions d’euros en 201412 (source : DGMIC/ministère de la Culture).
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Dans l’industrie traditionnelle, produire le bien de presse implique six fonctions principales : l’administration, la mise en forme et le maquettage, la rédaction du contenu, l’impression du titre et sa distribution. L’insertion des nouvelles technologies – telles que les outils de mise en page et de correction électroniques, l’offset et la photocomposition, etc. – ont toujours prédéterminé les formes organisationnelles employées par les éditeurs et rendu possible une certaine diversification de ces formes. En adoptant une organisation plus ou moins décentralisée dans la presse traditionnelle, les éditeurs décident de leurs structures de coûts en choisissant d’externaliser ou pas les fonctions principales comme la rédaction (par exemple, les journalistes indépendants), l’impression et la diffusion (par exemple, NMPP) et la vente des espaces publicitaires qui peuvent être confiées aussi à des régies externes. Malgré une certaine variété des formes organisationnelles, un aspect reste commun : l’organisation de la presse traditionnelle a toujours reposé sur une agrégation des contenus et des métiers/activités multiples en un package (par exemple, un journal) et sur une commercialisation de ce package via les modèles économiques centenaires (entre la presse gratuite financée entièrement par la publicité et les différents modes de payement), établis à leur origine et restés inchangés dans leur principe (Mensing, 2007).
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L’impact des technologies numériques est d’autant plus difficile à mesurer, notamment en France, que la presse souffre de handicaps structurels spécifiques au niveau de sa distribution et de sa fabrication. La comparaison avec les pays étrangers est à cet égard éclatante : la modernisation de la presse française prend du retard et les réformes structurelles sont sans cesse différées (Tessier & Baffert, 2007). Les technologies sont marquées par une incertitude forte quant à leur adoption, le succès de leurs applications auprès du lectorat, la fiabilité et l’exactitude des contenus, la soutenabilité et la viabilité des formes de rémunération (Benghozi et Lyubareva, 2013). « Chacun a conscience que la presse (au sens large) qu’il a connue ne reviendra pas et que le processus en cours est bien l’invention d’un nouveau monde, un nouvel écosystème » (Charon, 2015, p. 12).
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- 13 Cet aspect nous semble particulièrement pertinent dans l’environnement numérique si l’on considère (...)
Le secteur de la presse est traditionnellement très concentré et structuré en grands groupes qui contrôlent l’industrie (Furhoff, 1973 ; Le Floch et Sonnac, 2013)13. Selon les formes de propriété, trois catégories sont distinguées dans la littérature (Badillo et Lesourd, 2010). Les acteurs les plus puissants sont composés de quelques groupes industriels multimédia qui ont des positions fortes à la fois dans la télévision, la presse, l’édition et sont intégrés à des groupes industriels en dehors du domaine des médias (e.g., Lagardère, Bouygues, Dassault…). En deuxième position se trouvent les acteurs de taille moins importante : les entreprises familiales ainsi que les entreprises appartenant aux investisseurs indépendants, les fondations et les communautés religieuses (e.g., La Croix, Ouest-France, La Dépêche du Midi, etc.). La troisième catégorie est représentée par les acteurs auparavant indépendants, qui ont ouvert progressivement leur capital (e.g., Le Monde, Libération). Finalement, le paysage médiatique français comprend des titres indépendants, par exemple Le Canard enchaîné, Charlie Hebdo, Marianne et autres. Ensemble, ces différentes catégories d’acteurs forment un système composé d’acteurs centraux et périphériques en matière de pouvoir du marché, dont les interactions se sont amplifiées par les alliances entre les groupes, les rachats massifs des titres, et les nouvelles ouvertures des capitaux à des groupes industriels ou à ceux en voie de constitution.
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Les associations professionnelles, peu nombreuses et structurées autour de catégories/segments de marché, jouent un rôle fondamental dans le secteur de la presse.
Dans ces conditions, la proposition que nous cherchons à tester empiriquement est que l’évolution des modèles d’affaires dans la presse en ligne aboutit à une réduction progressive dans la diversité des formes organisationnelles mises en place. En raison des facteurs environnementaux et de l’incertitude forte qui entoure l’adoption de nouveaux outils et services numériques, les comportements mimétiques sont fort probables et conduisent alors à la convergence des choix des opérateurs des sites d’information en ligne autour de quelques modèles. Cette proposition générale nous apparaît d’autant plus probable que ce secteur subit à la fois l’impact des TIC, un niveau très élevé d’incertitude et des contraintes spécifiques comme le retournement du marché publicitaire dont dépende une bonne part des revenus des acteurs de la presse.
21Le rôle central des modèles d’affaires dans les évolutions associées aux TIC et les stratégies innovantes correspondantes a été relevé assez tôt dans la littérature (Teece, 2010 ; Chesbrough, 2007 ; Benghozi, 2001 ; Mahadevan, 2000) qui en a progressivement défini et spécifié la dimension stratégique et les caractéristiques (Shafer et al., 2005 ; Zott et Amit, 2008, Osterwalder et Pigneur, 2010). Malgré certaines différences, l’ensemble des travaux théoriques sur la définition du concept de modèle d’affaires converge sur l’importance de trois éléments structuraux : la création, la captation et le réseau de création de la valeur (Teece, 2010 ; Osterwalder et Pigneur, 2010 ; Shafer et al., 2005). La « création » et la « captation » correspondent aux fonctions essentielles de toute organisation et sont le résultat des ressources et du positionnement d’un acteur. Le « réseau de création », incluant les fournisseurs, les partenaires, les consommateurs et les canaux de distribution, est l’un des facteurs déterminant ces choix stratégiques, car il permet d’élargir le champ de compétences d’une organisation.
22Comme l’affirme le Livre vert publié à l’issue des États Généraux de la Presse (Spitz et al., 2009), la presse est affectée de nos jours par d’importants facteurs d’incertitude dont l’un des plus critiques est l’absence d’un modèle économique établi sur l’Internet. Les travaux précédents (Benghozi et Lyubareva, 2013, 2014) ont mis en lumière la manière dont les modèles d’affaires de la presse française étaient impactés par les technologies numériques, selon les trois éléments définis ci-dessus.
- 14 C’est-à-dire la possibilité pour l’utilisateur de gérer les thématiques qu’il a envie de voir appar (...)
23S’agissant de la structure de l’offre, le numérique permet d’offrir sur le même support des contenus gratuits et payants. L’offre évolue également en s’appuyant sur la personnalisation des interfaces et des contenus. Ce faisant, les titres n’offrent plus un support indivisible – le journal papier – agrégeant de manière unique les contenus produits. Ils s’ouvrent désormais à de nouveaux services comme la navigation personnalisée14 et les flux RSS thématiques permettant de proposer aux lecteurs les contenus adaptés à leurs besoins et leurs goûts individuels. De plus, les lecteurs sont souvent informés des choix et des intérêts des autres grâce aux dispositifs de statistique des articles (articles les plus lus, les plus commentés, les plus partagés…). Leurs pratiques évoluent également en profondeur avec la fréquence de publication en continu : cette innovation importante amène les lecteurs à multiplier les contacts avec le site d’un titre plutôt que de se contenter que d’un acte d’achat occasionnel (au mieux journalier). Enfin, les titres de presse tendent à compléter leur offre en ligne par des contenus extérieurs en provenance notamment de blogueurs invités (blogs rédactionnels) et des lecteurs (commentaires à la suite des articles et blogs de lecteurs). La contribution des lecteurs à la production du contenu (user-generated contents) ne se réduit pas aux contenus écrits, mais s’étend à la création et la mise en ligne d’images, de sons et de vidéos faisant souvent partie intégrante de l’offre.
- 15 Les lecteurs peuvent fédérer un groupe d’individus autour d’un thème ou d’un travail commun comme d (...)
24L’évolution des interfaces proposées aux lecteurs et, par voie de conséquence, les nouvelles structurations du lectorat constituent également un volet important. Le numérique a rendu possible l’accès à une large gamme des dispositifs d’interaction avec les lecteurs : des dispositifs d’évaluation des articles (« j’aime ») à une constitution d’un réseau social propre au titre de presse et réservé uniquement à ses lecteurs15. De même, la création d’une page sur un service de réseautage social ou d’un forum de discussion représente autant d’options nouvelles permettant des interactions entre l’éditeur et ses consommateurs.
25Un autre phénomène important à souligner relève de la variabilité des formes de monétisation des contenus. Outre la stratégie de tarification par abonnement ou financement publicitaire, largement répandue dans la presse, une grande variété de modes de tarification s’est développée avec les TIC. Ainsi, les articles et/ou les services associés peuvent être vendus à l’unité ou être offerts gratuitement pendant une période limitée (le numéro est accessible en ligne pendant 24 h selon une logique de « crédit-temps ») ou pour un nombre d’articles limités (« crédit-quantité »). Les éditeurs peuvent également employer le service de consommation hors ligne (articles au format PDF) et l’accès aux archives numériques comme sources supplémentaires de revenu.
26Enfin, de nouveaux canaux de distribution, auparavant inaccessibles aux acteurs de l’industrie de la presse, se sont développés. À titre d’exemple, on peut citer les réseaux sociaux numériques (par exemple, Facebook via la fonctionnalité de partage des articles) ; et les kiosques numériques où le titre de presse est généralement disponible en abonnement ou à l’unité sur plusieurs supports (ordinateurs, tablettes, smartphones, papier).
27Afin d’identifier la dynamique d’évolution des éléments structurants des modèles d’affaires dans l’industrie de la presse, une base de données inédite de 100 sites web français a été constituée. Le choix des acteurs a été effectué sur la base des typologies définies par l’OJD pour les sites de presse16 afin d’avoir une bonne représentativité des acteurs en termes de catégories institutionnelles et de fréquences de publication. Le tableau 2 et la figure 1 présentent la liste des sites de presse sélectionnés et leur répartition par catégories institutionnelles.
Tableau 2. Liste des titres de presse analysés
20 minutes
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Subaqua
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Charlie Hebdo
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Atlantico
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L’Écho du Pas-de-Calais
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L’Itinérant
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Le Canard enchaîné
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Arrêt sur Image
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France Soir
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La Revue des montres
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Le Monde libertaire
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France Net Infos
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La Provence
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Le Nouvel Observateur
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Lutte ouvrière
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Jolpress
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Logic Immo.com
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L’Express
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Minute
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M ta ville
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Télex
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Le Point
|
Le Monde diplomatique
|
Huffington Post
|
Du côté de chez vous
|
Marianne
|
La Tribune
|
Médiapart
|
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28
Figure 1. Catégories institutionnelles et fréquence de publication dans l’échantillon
29Notre analyse suit une démarche originale par rapport à la plupart des recherches portant sur l’économie de la presse en ligne. En l’occurrence, il ne s’agit pas d’envisager celle-ci à partir des sites de distribution ou d’agrégation, comme l’ont fait traditionnellement les travaux portant sur les secteurs de la musique et des médias. Nous avons plutôt cherché à étudier l’économie des producteurs de contenus, en envisageant donc aussi la manière dont les modèles d’affaires s’ancrent dans l’organisation de cette production.
- 17 Outil d’archivage des contenus de l’Internet disponible sur https://archive.org/web.
30À l’aide de Wayback Machine17, nous avons collecté pour chaque site web des données en panel pour la période 2006-2014 sur les trois volets des modèles d’affaires : création de la valeur, captation de la valeur et réseau de la valeur (tableau 3). Chacun de ces volets a été traduit en une variable binaire (1 signifiant la présence d’une caractéristique donnée, 0 son absence).
Tableau 3. Les composantes du modèle d’affaires et variables
Composantes du BM
|
VARIABLES
|
1 Création de la valeur
|
|
Services offerts
|
Contenus gratuits sur le site web
|
|
Flux RSS
|
|
Newsletter
|
|
Navigation personnalisée
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Statistiques sur les articles
Autres services (BD, livre, formations…)
|
Interaction avec lectorat
|
Commentaires après les articles
|
|
Forums de discussion
|
|
Évaluation des articles
|
|
Animation des réseaux sociaux (Facebook, Twitter)
|
Conditions d’exploitation
|
Consommation hors ligne
|
|
Disponibilité des archives
|
|
Version mobile/application
|
|
Version papier
|
2 Captation de la valeur
|
Stratégies de tarification
|
Abonnement en ligne (version numérique)
|
|
Différentes formules d’abonnement en ligne
|
|
Ventes à l’unité (articles)
|
|
Crédit temps/crédit quantité
|
|
Liens sponsorisés
|
|
Donations
|
Canaux de distribution
|
Site web
|
|
Kiosques numériques pour la version en ligne
|
|
Partage via réseaux sociaux
|
3 Réseaux de création de la valeur
|
Flux entre fournisseurs de contenus
|
Accès aux contenus d’autres médias presse
|
|
Contenus des agences nationales
|
|
Blogs rédactionnels
|
Flux entre fournisseurs et consommateurs
|
Blogs lecteurs
|
Contenus UGC (différents des contenus principaux)
|
31Ensuite, une démarche statistique exploratoire multidimensionnelle a été mobilisée pour une caractérisation de l’évolution des modèles d’affaires, année par année, soit 10 années d’observations pour chaque site de notre échantillon. Nous avons choisi d’effectuer une analyse de correspondances multiples, suivie ensuite par une classification hiérarchique ascendante (Greenacre, 1984 ; Clausen, 2008 ; Hair et al., 1995). Pour chaque année, nous avons utilisé les données de dix ou onze dimensions pour inclure, en fonction de l’année, au moins 60 % de la variété des caractéristiques dans l’échantillon. Prenant en compte la taille de l’échantillon et le nombre de variables, un tel pourcentage représente la structure significative des données (Husson et al., 2011).
32Cette méthodologie a déjà été précédemment testée avec succès, à titre exploratoire, dans le cadre de travaux portant sur les sites web audiovisuels (Lyubareva et al., 2014). Ils confirment la fertilité de la démarche et la possibilité de caractériser des modèles d’affaires par des grappes de caractéristiques formelles observables.
33Comme le montre la figure 2, jusqu’à 2007, les stratégies économiques des acteurs de la presse correspondent à une multiplicité d’approches individuelles sans aucune structure particulière. Ce résultat est conforme aux études précédentes sur les étapes initiales du développement du marché de la presse numérique (Dagiral et Parasie, 2010 ; Attias, 2007).
Figure 2. La dynamique d’évolution des modèles d’affaires
34Ce schéma d’évolution montre qu’une structuration des modèles d’affaires démarre durant l’année 2007. À cette époque, deux clusters principaux sont clairement visibles : le premier se caractérise par une offre de services en ligne très pauvre et l’absence de stratégies de tarification spécifiquement numériques ; le second, au contraire, réunit un large spectre de formes de monétisation originales (par exemple, crédit-temps/quantité et formes d’abonnements aux supports diversifiés). Le tableau 4 résume ces résultats.
Tableau 4. Les premiers clusters (2007)
Future « Numérique a minima »
|
p.value
|
v.test
|
Futures « Pure Players » et « Leaders Explorateurs »
|
p.value
|
v.test
|
Pas de formules d’abonnement web/web+
|
2.106332e-09
|
5.989387
|
Abonnement
|
4.545866e-07
|
5.044551
|
Pas d’abonnement
|
1.512748e-07
|
5.251001
|
Crédit temps/quantité
|
4.419717e-05
|
4.084367
|
Pas de consommation offline gratuite
|
1.318881e-06
|
4.836887
|
Consommation offline payante
|
4.419717e-05
|
4.084367
|
Pas de consommation offline payante
|
1.661548e-06
|
4.790755
|
Différentes formules d’abonnement
|
2.848262e-04
|
3.628723
|
Pas de crédit temps/crédit quantité
|
7.366196e-05
|
3.964137
|
Accès aux archives numériques
|
1.440689e-03
|
3.186373
|
Pas d’accès aux archives numériques
|
9.304366e-04
|
3.310758
|
Abonnement web+papier
|
1.680475e-03
|
3.141565
|
Uniquement les contenus éditoriaux (pas d’agences)
|
2.018719e-03
|
3.087465
|
Vente d’article à l’unité
|
1.680475e-03
|
3.141565
|
Pas de vente d’article à l’unité
|
2.291556e-03
|
3.049588
|
Vente de numéro à l’unité
|
6.024679e-03
|
2.746435
|
Pas de vente de numéro à l’unité
|
5.135225e-03
|
2.798427
|
Variation du prix des différents abonnements web
|
7.547895e-03
|
2.671652
|
Pas d’abonnements web+papier
|
7.014169e-03
|
2.696171
|
Contenu payant
|
9.166226e-03
|
2.605791
|
Pas de contenu payant
|
4.124802e-02
|
2.041028
|
|
35Entre 2007 et 2010, une structure à trois clusters commence à émerger (cf. tableau 5). Ces transformations s’accompagnent d’innovations sur les différentes composantes des modèles d’affaires. Les nouveaux services incluent la version mobile, des flux RSS thématiques permettant de proposer aux lecteurs le contenu individuellement adapté à leurs besoins et leurs goûts, des statistiques sur les articles pour indiquer les contenus les plus lus, les plus commentés, etc. On constate également une prolifération de nouveaux mécanismes d’interaction avec le lectorat via des systèmes de commentaires, des réseaux sociaux, des forums de discussion et l’évaluation des contenus. Le réseau de création de la valeur dans ces nouvelles formes s’élargit non seulement aux contenus des autres médias, mais inclut de plus en plus les blogs rédactionnels invités par les rédactions et les blogs de lecteurs.
Tableau 5. Caractéristiques des clusters en 2010
36En 2010, les pure players de la presse, qui organisent leur activité autour du numérique et n’ont pas de version papier dans leur offre, commencent à se séparer des autres acteurs en formant un cluster distinct. Celui-ci se fonde clairement sur les nouveaux mécanismes d’interaction avec le lectorat et un élargissement du réseau de production de la valeur. Contrairement à deux autres clusters, il intègre les blogs rédactionnels et les blogs de lecteurs. Il est remarquable que les titres de presse dans ce cluster choisissent souvent de ne pas monétiser l’offre très riche des services innovants.
37En parallèle, un autre cluster, précédemment confondu avec les pure players, continue à multiplier et affiner les nouvelles formes de tarification des contenus et la commercialisation des services associés : crédit-temps/quantité, abonnements en ligne complétés par des offres mobile et tablette (Web+), ventes d’articles à l’unité et monétisation des services. L’interaction avec les lecteurs via les réseaux sociaux constitue aussi une caractéristique de ce cluster. Néanmoins, contrairement aux pure players, l’implication des lecteurs n’y concerne pas forcément le processus de production des contenus principaux, demeurant souvent très centralisé.
38Comme le montre la figure 2, ces deux clusters se confondent à nouveau entre 2010 et 2012 mais finissent par se séparer à partir de 2012, en marquant leurs périmètres respectifs par les mêmes caractéristiques des modèles d’affaires : modes de production participatifs versus interactions autour des contenus de la rédaction ; gratuité versus sophistication et variété des stratégies de tarification.
39Quant au dernier cluster, s’avérant le moins développé en matière de stratégie en ligne, son évolution est principalement liée à l’absence des caractéristiques innovantes se développant dans le secteur : réseaux sociaux, nouvelles formes d’interaction avec le lectorat, enrichissement des contenus rédactionnels, etc.
40L’année 2012 est marquée par l’éclatement de tous les clusters et le début de stabilisation des clusters finals (tels qu’on les retrouve en 2014). Cette année, particulièrement importante pour la structuration des modèles économiques dans la presse, s’avère l’année charnière pour tous les médias en France selon l’AFP18. Elle est caractérisée par les élections présidentielles et le retour de la gauche à l’Élysée après 17 années d’absence ; l’explosion des médias sociaux avec le réseau Facebook qui a franchi le milliard d’utilisateurs ; la démission du président de l’Audiovisuel extérieur de la France (AEF) et le changement de la direction de la holding chapeautant France 24 et RFI. Cette même année, on constate également la prolifération inédite des smartphones sur le marché avec 60 % des jeunes équipés par ces appareils (source : Médiamétrie19).
41De 2012 à 2014, on constate un processus de stabilisation autour des trois clusters majeurs que nous désignons par « Numérique a minima », « Pure Players » et « Leaders Explorateurs » grâce à leurs caractéristiques intrinsèques (tableau 6).
Tableau 6. Caractéristiques des clusters en 2014
a minimaGolf Européen, Les Cahiers du cinéma, Le Canard enchaîné, Lutte Ouvrière, Le Courrier Cauchois, Camping-car magazine,Pure Saint-Tropez M ta ville2042Le deuxième cluster, le modèle « Pure Players », regroupe 31 % des titres de l’échantillon et est constitué pour 55 % de pure players. L’objectif de ces nouveaux acteurs de la presse est de construire des modèles économiques originaux et cohérents, à même de leur permettre de construire une position originale et stable. Parmi les titres les plus représentatifs, on peut citer France Net Info, Atlantico, Slate, Quoi.info et Rue89. Ce cluster se distingue par la richesse des contenus principaux offerts gratuitement et par une forte implication des lecteurs dans la construction de l’offre éditoriale. Son succès auprès du lectorat se prouve par la part d’audience très significative de 45,6 %. La dimension prégnante de gratuité ne tient pas ici uniquement à l’usage des liens sponsorisés, mais s’articule également avec la commercialisation de produits et de services indépendants des contenus principaux (articles de presse) : livres, BD, soutien scolaire, dictionnaires, etc. À côté des pure players, la presse magazine représente une autre catégorie faisant partie de ce cluster (29 % des titres), principalement hebdomadaires, comme Version Fémina, Paris Match, Télérama, etc. L’adoption large du modèle économique « Pure Players » par les magazines s’avère un phénomène assez récent. En effet, en 2012, très peu de titres de cette catégorie institutionnelle appartenaient au cluster similaire (Benghozi et Lyubareva, 2014). Cela s’explique car, au cours de développement du marché en ligne, les magazines, qui réussissaient majoritairement à préserver leur diffusion grâce au ciblage des publics, souffraient principalement d’un manque de réactivité par rapport aux autres contenus en ligne, ce qui ralentissait leur adaptation au nouveau contexte. On assiste donc après 2012 à un changement assez radical dans l’offre commerciale de ces acteurs et d’une distinction explicite entre leurs offres papier et numérique.
43Le dernier cluster (43 % de population), que nous avons appelé « Leaders explorateurs », est constitué de 30 % par la presse quotidienne nationale, représentée par les grands titres – leaders en matière de diffusion : L’Équipe, La Croix, L’Humanité, La Libération, Le Figaro et Libération.
Tableau 7. Les plus fortes diffusions en 2015
44Leur souci principal sur le marché en ligne est de protéger leur position de leader. Pour ce faire, ils explorent systématiquement les nouvelles configurations ouvertes sur l’Internet. Pour ces raisons mêmes, les titres de ce cluster restent très fortement dépendants des modes traditionnels de rémunération qu’ils doivent donc préserver (ou tout au moins d’éviter d’accélérer la chute des revenus papier) lorsqu’ils s’efforcent de générer de nouveaux revenus. Deux autres catégories institutionnelles sont bien représentées dans ce modèle : la presse magazine et la presse régionale avec 28 % et 23 % respectivement. À partir de 2012, un nombre croissant des pure players se retrouve dans ce cluster : 16 % en 2014 contre 8 % en 2010 (et 9 % en 2012).
45De manière typique, plusieurs sites de presse de ce cluster expérimentent le modèle Freemium. Le site propose de manière gratuite une partie seulement de son offre, de qualité réduite (contenus low cost ou avec une qualité technique bridée) ou avec une fourniture restreinte des contenus (extraits de contenus, limitation artificielle des performances ou du débit…), afin de drainer les consommateurs vers des produits payants à haute valeur ajoutée, la gratuité servant de produit d’appel. Cette logique de recherche de revenus directs s’étoffe également par rapport aux années 2010 et 2012 avec les modèles de financement par donation et la distribution de l’offre en ligne via les kiosques numériques qui deviennent des caractéristiques pertinentes de ce cluster en 2014. La forte interaction avec les lecteurs est contrastée, comme les années précédentes, par leur faible implication dans la création des contenus et l’absence des blogs de lecteurs ou d’autres formes d’UGC.
46La figure 3 illustre les migrations des titres de presse entre les différents clusters. Il apparaît que, lorsqu’ils arrivent sur le marché de la presse en ligne, les acteurs ne commencent pas forcément par le cluster le moins développé (« Numériques a minima ») en proposant dès le début de leur trajectoire l’offre en ligne assez développée. Parmi les acteurs commençant par ce cluster, certains le quittent très rapidement, par exemple Le Figaro ou Le NouvelObs, alors que les autres y restent longtemps sans développer leurs offres en ligne.
47
Figure 3. La dynamique des migrations entre les clusters (modèles d’affaires)
48Enfin, certains acteurs de la presse poursuivent, au moins temporairement, des trajectoires atypiques en dehors des clusters dominants. Parmi ces parcours individuels, le cas de Médiapart est très représentatif. Dès sa création en 2008, ce pure player a choisi un modèle payant tout en préservant la forte interaction avec les lecteurs et leur forte implication dans la création des contenus si caractéristiques pour les autres titres de sa catégorie institutionnelle. En 2013, suite à une stabilisation du cluster « Leaders Explorateurs » et son modèle payant, Médiapart a rejoint ce cluster tout en restant, néanmoins, éloigné de son centre.
49Cette étude met en lumière le processus d’évolution des modèles économiques de la presse en ligne et leur convergence vers trois designs dominants – « Numérique a minima », « Pure Players » et « Leaders Explorateurs ». Les contributions principales de cette analyse sont de deux ordres.
50Premièrement, elle illustre l’importance de l’aspect dynamique du modèle d’affaires conçu comme l’articulation entre ses différentes composantes – innovation du produit, du modèle de revenu, et du réseau de partenaires. Cela permet non seulement d’avoir une vision rétrospective des périodes de stabilisation du marché (qui prennent, selon nos résultats, deux à trois années) mais aussi de proposer des scénarii de ses futures transformations. Par exemple, le cluster « Pure Players » semble être actuellement en cours de restructuration : d’un côté, les médias traditionnels comme les magazines explorent de plus en plus ce modèle économique en complétant leur offre traditionnelle ; d’un autre côté, de plus en plus de médias purement numériques évoluent vers le modèle « Leaders Explorateurs ». À titre d’exemple, nous pouvons citer Atlantico qui a changé sa démarche de façon radicale en 2014. Ainsi, si nos intuitions sont avérées, des restructurations importantes pourront être observées d’ici peu.
51Deuxièmement, notre contribution est d’ordre méthodologique. La démarche proposée dans cet article permet de décomposer un choix stratégique des acteurs en plusieurs composantes et d’analyser leur articulation et leur coévolution. Grâce à cette approche, nous pouvons observer, par exemple, comment un éclatement en deux clusters – « Pure Players » et « Leaders Explorateurs » – s’accompagne d’une différenciation en matière de réseaux de production des contenus et de modèles de revenu adoptés. L’utilisation des données directement observables sur les sites Internet rencontre, certes, des limites (par exemple, le manque d’informations sur les coûts associés aux différents choix économiques ou les formes concrètes de partenariats établis par les acteurs). Néanmoins, elle permet d’avoir des résultats riches d’enseignement sur la structuration globale des modèles économiques et de leurs trajectoires d’évolution. Cette approche est d’autant plus justifiée que, lorsque l’on parle de la démarche en ligne, ce sont ces mêmes caractéristiques des modèles d’affaires qu’un acteur peut observer chez ses concurrents en faisant son choix stratégique. Finalement, l’approche appliquée dans cette analyse au secteur de la presse pourrait être généralisée aux autres plateformes numériques valorisant des contenus créatifs.
- 21 Dans une autre étude, nous analysons les facteurs microéconomiques, à l’échelle des organisations, (...)
52Parmi les futures extensions de cette analyse, une étude des facteurs poussant les acteurs de la presse choisir les mêmes modèles d’affaires nous semble indispensable. Cette analyse doit comprendre deux volets : (1) les comportements d’imitation dans le secteur et (2) les caractéristiques contextuelles à l’origine de ces comportements. Pour le premier volet, il s’agit d’identifier les différentes formes que le comportement d’imitation peut prendre – par exemple une imitation rationnelle ou locale versus une imitation globale (Garcia-Pont et Nohria, 2002) – et les comparer avec un comportement rationnel de recherche d’une meilleure performance économique21. Le deuxième volet fait le lien entre les comportements d’imitation, d’un côté, et l’organisation interne de l’entreprise et sa direction, d’un autre. En particulier, certains auteurs ont analysé la stratégie d’organisations liées entre elles au sein de réseaux et de la sorte, disposant d’informations plus détaillées les unes par rapport aux autres. Cela peut être le cas d’entreprises avec des dirigeants impliqués dans les mêmes structures (Davis, 1991 ; Haunschild, 1993) ou d’unités combinées au sein d’un même groupe (Greve, 1996). Dans de telles situations, les organisations ont une probabilité plus forte d’adopter des comportements mimétiques.